FO vous donne la parole « spécial Cadre » le prouve :
Pression, incertitude, manque de moyens… et pourtant, ce sont les cadres qui portent aussi l’entreprise.
Dans ce contexte, il faut un syndicat qui ne baisse pas la tête. FO Stellantis est cette force !
FO défend, protège, dénonce, et dit tout haut ce que les cadres vivent tout bas. Quand la direction hésite, FO fait front. Quand les cadres sont isolés, FO les rassemble. Aujourd’hui, plus que jamais, FO Stellantis est le contrepoids indispensable pour défendre et faire respecter les cadres.
Cadre a BELCHAMP, 14 ans d’ancienneté
« Bien des choses ont changé à BELCHAMP depuis mes débuts, qui ne sont pas si loin que cela comparé à la moyenne d'âge du personnel de l'EST, sauf une chose : l'entraide. Sans cette solidarité, on ne pourrait pas être aussi agile et réactif face aux difficultés qui rythment le quotidien des projets. Promu manager après diverses étapes techniques et de management de terrain, cela change : on se retrouve seul d'un coup à manager ces anciens collègues qui deviennent des collaborateurs…. On se retrouve en première ligne pour tout : RH, responsabilité pénale, premier représentant de la direction STELLANTIS, négociateur, ….Choses pour lesquelles nous ne sommes pas clairement formés ni accompagnés par notre société. Heureusement qu'il y a encore l'entraide pour partager les difficultés et les expériences, et un chef à l'écoute (ce n'est pas le cas pour tout le monde).
J'ai appris une chose : être résilient !
Travailler avec nos collègues allemands, italiens et maintenant américains, cela reste quelque chose de stimulant : avec les différences de culture, les points de vue…Déjà que même en interne, on n'arrive pas à appliquer un même processus, alors comment faire passer les messages ? Des heures de réunion et d'explication pour qu'à la fin, on te dise oui – oui, et quelques mois plus tard, ils reviennent en disant qu'ils n'ont pas compris et qu'ils font autrement.
Comme beaucoup avant moi, j'étais fier de nos produits. Maintenant, c'est moins le cas, que ce soit :
- En réunion de famille ou d'amis, on se fait petit pour éviter les sujets qui fâchent : « Et toi, le boulot, quelles sont les nouvelles pannes à venir…. »,
- Je ne conseille quasiment plus nos produits, même moi je ne sais pas quoi prendre comme voiture,
- Se taire lorsqu'à la station essence, on se fait prendre à partie par un client mécontent qui voit que tu roules avec une voiture de flotte.
Dans la R&D, nous sommes là pour développer des fonctions et améliorer les expériences de conduite pour nos futurs clients, mais au fil du temps, nous n'apportons pas d'évolutions, parfois même de la régression sur certaines fonctions. Même si notre CEO a changé et commence à essayer des mulets ou des véhicules de présérie, il faudra beaucoup de temps et de bons choix stratégiques pour récupérer les clients perdus. Dans 2 ans, nous aurons un avant-goût : la nouvelle 208… »
Cadre en DMB, 28 ans D’ancienneté
« Qu’elle évolution pour un cadre au sein de l’industrie de l’automobile et plus particulièrement à la fonderie ?
Le cadre industriel traverse une transformation majeure sous l’effet des évolutions technologiques, économiques et sociétales. Cette mutation peut être décomposée en plusieurs étapes :
Années 2000 : Priorité à la production de masse et au moteur thermique. Avec des Objectifs : réduction des coûts, productivité, respect des délais. Hiérarchie forte, faible flexibilité décisionnelle. Lean Manufacturing devient incontournable.
2013 : Arrivée de C. Tavares : obsession pour la performance financière. Crises successives → management sous tension. Nécessité d’une logique d’amélioration à long terme plutôt que gains immédiats. Après 2013 : Montée des enjeux environnementaux, numériques et mondialisation. Sur le site : développement d’un nouveau métier lié à la transition énergétique, basé sur le savoir-faire local. Évolution du cadre : rôle transversal, chef de projet, travail collaboratif et pluridisciplinaire. Acquisition de compétences numériques et intégration des transformations énergétiques.
Aujourd’hui : Technologies avancées → génération de données stratégiques. Problème majeur : fiabilité opérationnelle insuffisante (pannes fréquentes et longues). Le cadre devient chef d’orchestre technologique et humain, gérant : Projets de productivité, Talents spécialisés en data Formation sur nouveaux logiciels et installations Perspectives d’avenir : Renforcement de la cybersécurité et de la sobriété énergétique. Leadership basé sur empathie, résilience et durabilité. Objectifs : innovation, alignement hiérarchique, fidélisation des talents pour écrire l’histoire du site. »
Cadre IIIC, retraité et ancien élu FO durant 12 années.
"Statut des cadres aujourd’hui :
Les cadres ne font plus partie de l’élite de l’entreprise.
Nouvelle Convention Collective : nombreux cadres rétrogradés en niveaux F11/F12 → vécu comme un déclassement.
Privilèges perdus depuis les années 2000 :
Disparition des augmentations générales et du Complément de Fin d’Année (CFA) qui incluait :
Salaire de décembre + mois retenu + « rallonge » (augmentation individuelle supérieure à l’inflation).
Avant, rémunérations fixées par un Comité des Directeurs → évitait l’arbitraire.
Retraite-chapeau garantissant 60 % du salaire pour ceux restant dans le Groupe.
Statut d’élite : costume-cravate, bureau individuel, badge rouge, traitement VIP, suivi personnalisé par DRH.
Forte autonomie, reconnaissance des résultats, implication totale dans l’entreprise.
Évolution négative :
Mise en place de la SAIP : risque annuel de baisse de rémunération → plus un bonus.
PPV (2024) inférieure à celle des autres catégories.
Organisation matricielle → responsabilités diffuses, objectifs parfois irréalistes.
Pression accrue, hiérarchie parfois perdue.
Salaires non compétitifs → départs vers d’autres entreprises ou à l’étranger.
Constat :
Retour en arrière improbable.
Les cadres devraient se rapprocher des syndicats non catégoriels, comme FO, pour défendre leurs droits."
Cadre au GrEEn Campus Poissy , 20 ans d’ancienneté
"Un nouveau départ :
Je garde en mémoire le souvenir d’une entreprise qui savait
accompagner chaque salarié, chaque objectif, chaque projet collectif.
Aujourd'hui, la reconstruction est longue, trop longue. Peut-être parce que nous avons tendance à penser trop souvent au passé et à protéger nos acquis que nous n'arrivons pas à accepter ce nouveau monde dans lequel nous évoluons et à le bâtir. Mais ce monde qui évolue à travers de multiples réorganisations peine à convaincre.
Le doute sur notre avenir, notre métier, notre rôle naît progressivement dans tous les esprits.
Un nouvel accord collectif est souhaité par beaucoup de collaborateurs, mais la signature s’avère aléatoire d’une année sur l’autre, ce qui témoigne de la précarité de nos activités.
Les messages qui nous arrivent sont parfois contradictoires et proches d’un chantage implicite ou d'un jackpot déguisé: « votre poste est important, unique, vous n’avez pas le droit au plan !» ; « votre poste est sensible ou à l'équilibre, vous pouvez partir ! » ou inversement.
La sélection se fait unilatéralement et il n’y a pas de négociation possible. La fidélité ne s’avère plus payante.
Ma décision de relever de nouveaux défis a été prise à mi-parcours de ma carrière. Les derniers mois écoulés ne font que confirmer ce choix : la gestion de mes activités (jugées indispensables) durant la période de préavis renforce ce sentiment, aucune démarche n'a été engagée pour préparer l'organisation après mon départ.
Après presque 20 ans d’ancienneté, un cadre qui décide de rompre avec les habitudes, un cadre qui s’en va sans filet de sécurité ni indemnité, est un démissionnaire qui fait tâche, un « esprit (fou) lucide »
Chacun peut partir s’il le désire. Démissionner est un choix personnel, que je peux éventuellement regretter ; je déplore simplement que cette démission ne soit pas digne de tout autre possibilité d'accompagnement au regard de mon ancienneté et de mon engagement passé dans l’entreprise."
Cadre à Poissy, 32 Ans d’ancienneté
« Avec 32 ans d’ancienneté au sein de l’entreprise, j’ai construit un parcours principalement technique, marqué par plus de 25 ans d’expérience opérationnelle et la participation à de multiples lancements industriels.
Mon évolution professionnelle :
Embauché initialement en tant que technicien (ETAM),
Promu Responsable d’Unité (RU) après 5 ans,
Responsable de Groupe (RG) depuis 2010, avec des missions en fabrication et maintenance,
Aujourd’hui, je suis Responsable Maintenance d’une Unité de Réalité (UR) sur le site de Poissy.
Mon constat actuel : Si mon parcours reflète la richesse des opportunités internes, je note aujourd’hui une légère inquiétude quant à l’avenir du site, un sentiment partagé qui, selon moi, peut peser sur le moral des équipes. Cette incertitude mérite d’être prise en compte pour préserver l’engagement et la cohésion collective. »
Cadre à CARRIERES SUR SEINE, 25 ans d’ancienneté
« J’ai du mal à comprendre la stratégie changeante au niveau du
groupe : on part à fond dans l’électrique puis on se rend compte que les
clients ne suivent pas et l’on fait en partie machine arrière. Cela était
pourtant très prévisible quand je discute depuis des années avec mon entourage qui sont de potentiels clients (« l’électrique, c’est trop cher, il n’y a pas assez d’autonomie, on a peur des batteries »).
Après 25 ans de carrières, Il semble y avoir un vrai écart entre les têtes pensantes et la réalité de ce que les clients sont capables/ont envie d’acheter.
Stellantis doit aussi prendre quelques risques mesurés pour se différencier des autres constructeurs. La Citroen ami est un excellent exemple de petite prise de risque suivit d’un réel succès. »
« En ce qui concerne l’environnement de travail, pourquoi est-il si difficile de sortir le moindre euro pour juste travailler dans les meilleures conditions, pour rester à jour sur les technologies qui évoluent si vite ? »
« Coté bien être, malgré les efforts cela reste grandement insuffisant, la reconnaissance par la société est indispensable (un petit déjeuner payer par Stellantis et non pas avec les deniers propres de nos chefs) en fin de projet important, de vrais séminaires avec un tour de karting ou autre moment de convivialité. J’ai tellement honte de ne pas pouvoir payer la cantine à un fournisseur partenaire quand il vient sur site alors que ce même fournisseur 10x,100x,1000x plus petit me paye un repas quand je suis en déplacement chez lui. » « Pour son image de marque, quand Stellantis va-t-il prendre ces responsabilités et assumer publiquement ces erreurs. Selon moi un spot de pub/une communication du patron aurait dû être fait pour reconnaitre les erreurs faites (moteur purectech, DV5, airbag,…) (Faute à moitié avouée, faute à moitié pardonnée) et montrer que justement Stellantis réagit activement : centre de reprise airbag, reconception moteur, extension de garantie pour les véhicules d’occasions. Il faut faire de ces faiblesses une force. »
« On n’a demandé aux collaborateurs d’être ambassadeur de nos marques, mais il est bien difficile de l’être quand notre entourage se retrouve dans des situations que l’on a soit même vécu ou pour lesquelles on a trop de mauvais exemples en tête : dans mon entourage proche je connais au moins 3 cas de casse moteur que leur répondre quand ils disent qu’ils partent à la concurrence ? »
« Chez Stellantis on a encore heureusement de réelles pépites, de vrais passionnés, je suis persuadé qu’en identifiant les vraies forces de Stellantis on peut largement être dans le top 3 des constructeurs auto. Globalement il y a beaucoup de choses positives qui sont déjà en cours et qui permettent d’aller dans la bonne direction. En n’allant pas sur tous les fronts mais ceux qui nécessite d’être gérés en priorité et en allant vraiment au bout de choses on pourra pleinement exploiter les capacités de chacun et se hisser parmi les meilleurs. »